Tra i tanti argomenti scabrosi nel mondo del lavoro, uno dei più gettonati è quello della “sindrome da over-meeting”.
Soprattutto in una organizzazione molto strutturata, potremmo ritrovarci l’agenda tappezzata di riunioni che paradossalmente non ci lasciano poi il tempo di svolgere i compiti assegnati.
Nel peggiore dei casi la riunione non sarà neanche riuscita a prendere decisioni, ed eventualmente le uniche saranno quelle che meglio diluiscono le responsabilità dei membri.
Altra pratica rivelatasi all’occorrenza efficace nella diluizione delle responsabilità è la posta elettronica; all’insegna del motto “scripta manent”, nessuno potrà contestare il nostro “te l’avevo detto”, una volta riesumata da un cumulo di mail quella che noi avevamo spedito qualche settimana fa per scagionarci da prevedibili problemi futuri.
E’ una delle ambivalenze del mondo del lavoro, che premia l’ambizione individuale mentre impone la fedeltà collettiva, di fatto chi sa muoversi sul mercato per ottenere profitto, si muove con altrettanta scaltrezza dentro l’organizzazione per ottenere potere, questo spirito individualista diventa un pericolo per l’integrità dell’organismo ospitante, di conseguenza scattano meccanismi di difesa che esasperano la condivisione.
Per concludere, abbiamo bisogno di persone ambiziose che portino profitto alla nostra azienda ma non possiamo permettere che il loro individualismo danneggi l’organizzazione, questo paradosso alimenta un perenne clima di sfiducia che cerchiamo di curare con corsi motivazionali, i quali si risolvono generalmente in patetiche sceneggiate più o meno ben recitate.
Mi fermo qui con i problemi e passo alle prospettive.
Cosa ci renderebbe felici di partecipare al prossimo meeting lavorativo?
Propongo di ribaltare il nostro punto di vista.
Se un equipe di medici si riunisse adesso per formulare una prognosi che ci riguarda, cosa vorremo che facessero in quella stanza?
Poiché in una riunione si può solo pensare e parlare, mi augurerei che lo facessero esercitando tutte le facoltà di ragionamento e comunicazione di cui sono dotati; più di questo non posso chiedere.
Osservando cosa succede generalmente in una riunione, scopriamo che prevalgono meccanismi induttivi, un dettaglio evidenziato da un membro con sufficiente prestigio diventa dominante e tutto il gruppo si aggrega su una soluzione costruita intorno a quel dettaglio.
Se sospettassi che anche i miei medici nella loro stanza stessero ragionando in questo modo, credo che non mi sentirei per niente tranquillo.
Io vorrei che quelle persone si impegnassero nello sviluppo di un ragionamento razionale rigorosamente logico, cercando indizi, deducendo cause, creando connessioni, formulando ipotesi e selezionando soluzioni.
Questo mi farebbe stare più tranquillo.
Terminata la riunione, il mio medico si ritroverà ad agire nei fatti e questi non corrisponderanno alle ipotesi, ma sarebbe paralizzante condizionare ogni scelta alla verifica del gruppo, la verifica dobbiamo farla noi decidendo prontamente sul campo contando sul nostro intuito e il nostro coraggio.
A questo punto mi augurerei che il mio medico fosse nelle migliori condizioni di concentrazione, protetto da distrazioni, disponendo di momenti di raccoglimento individuale per riflettere sulle proprie azioni e altri momenti di confronto dialettico con un collega.
Non vi sentireste anche voi più tranquilli?
Fin qui abbiamo individuato tre condizioni di lavoro intellettuale: da soli, in due e in gruppo.
Vanno classificate altre condizioni appartenenti alla categoria del gruppo: il gruppo di tre, quello di quattro, quello di cinque/otto, otto/dodici, oltre i dodici.
Intendo esplorare tutte queste condizioni, ma come sempre preferisco fare un piccolo passo alla volta.
Per il momento proviamo a immaginare quanto potremmo snellire la mole di riunioni se queste diventassero veramente efficaci e se anche all’individuo fossero offerte le condizioni di isolamento ottimali per l’esercizio delle proprie facoltà.
Ci rivediamo al prossimo appuntamento.

massimo@manualeoperativo.com

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